楷模集团董事长  董瑞君

楷模木门·整木定制近几年高速发展，无论从产品品质、风格、品类延伸、市场运营，以及各个展会上展现的强大气势，都显示出比肩一线大牌的强劲实力，以“黑马”姿态嘶鸣驰骋，引发业内高度关注。

两位创始人：70末的董瑞君和80后孙保英，应该是行业中最年轻的“创一代”，他们身上既有脚踏实地、吃苦耐劳的精神，又具备了捕捉契合当下市场潮流的新思维。孙保英在全员大会上提出：心中有梦，脚下沾泥，手中有刀。这既是对员工的期许，也流露出勇士必胜的决心。

董事长董瑞君是典型的内蒙汉子，豁达、耿直、稳重，而另一位创始人孙保英则是善思、善变、善创新，两个人优势互补，配合得天衣无缝，影响和决定着企业的发展方向。

董瑞君毕业于内蒙古林学院家具制造专业，2003年毕业以后进入企业做生产管理，一直在家居行业历练，日积月累的实战经验，为日后楷模木门的诞生奠定了扎实的基础。

2005年，董瑞君和孙保英相遇，两个年轻人一拍即合，一起开门店，主营办公家具和橱柜。2005年10月1号，第一个店面成立。仅仅三个月之后，2006年1月第二个店成立。

快速开店的背后是两个年轻人蓬勃的“野心”。因为在实际经营中，他们敏锐地捕捉到了巨大的商机。

董瑞君认为，要在这个市场中占有话语权，就必须走“品牌之路”，一定要有自己的品牌、自己的市场和自己的产品。因此，在2006年11月份注册了北京楷模木门品牌。

战略目标清晰之后，前期采用轻资产运作，自己设计研发产品，然后找合作工厂，布局全国市场，开始连锁发展。

“结果是目的，曲折是过程”。每一个初创公司经历的坎坷，两个年轻人也都一点不落地经历了一遍。董瑞君回忆：当时就几个人,自己负责外围，孙保英主抓产品研发和市场策划，每个人身兼多职，最终把终端店面网络布局好。

董瑞君非常不屑于用低价、低端产品占有市场，从建立公司之初就坚持“品质为王”，注重设计研发，追求品质，追求终端店面的服务。这也是楷模木门12年来一直秉承坚持的根本。

2013年，随着北京家居企业的“外迁潮”，楷模木门在德州建立了七万平的工业4.0工厂。2016年，在江苏邳州建立六万平工厂，第一期已经在2016年投产，第二期工厂将在2018年下半年投产。

2007年，楷模木门第一次亮相展会，就引起了巨大的反响。无论从展位设计、产品风格还是产品品质，都引起行业的深度关注。从此以后，楷模木门以“黑马”姿态在行业中一路驰骋。

而此时，家居类的卖场也刚进入起步阶段。董瑞君看到了市场的变革，紧紧跟随卖场扩张的步伐，重点服务于全国的连锁，从此开始开疆辟地。

楷模木门能够稳步而快速地发展，取得今天的成果，基于其牢固的“根”和结实的“主干”。

“根”是指企业规章制度的不断升级完善，不断地寻找自己的定位，为每一个将来夯实基础。而人才战略是“主干”，人才培养是发展的重中之重。通过楷模木门培训大学，为全体员工和经销商传递、解读公司战略，以保证每个人的思想一致，每个环节步调一致。

董瑞君说：“公司的发展就是人才战略储备，我们对经销商的管控是以人为根本，而不是市场，任何市场都是以人为发动机。”只有“同频共振”，所有人才能共同发力。

打造百年楷模木门，一群人，一辈子，只做一件事情，就是要从细节开始把木门和“四面墙”做好。

楷模木门一直以来紧抓“质”的发展，打通供应链，提升服务能力，解决“产、供、销”一体化，先质变再到量变。这样才能保证企业持续发展，永远增长。

楷模木门未来的发展战略十分清晰：一是，狠抓产、供、销，二是，做好服务。董瑞君透露，楷模木门今年的定位是“服务细化”，并提出“金钻工程服务”，其目的就是把每个服务点做细致，执行落实到位，而不是只停留在“服务”的字面。

2007年以前，楷模木门的产品定位为简约。2008年，楷模木门在木门行业率先研发推出“开放漆工艺”，成为木门行业标杆产品工艺。2012年，楷模木门从木门走向整装，快速铺设全屋定制店面。

然而，对于从木门到整装的这一跨越，当时的经销商大都持质疑态度。即便当时的定位是做整装，但是产品定位是怎样的？销售话术是什么？这些都没有成型。但所有的质疑和阻力都没动摇董瑞君的决心，他认为只有在摸索中，把产品放到市场上进行考验，才能得到“真谛”。   

最终通过产品设计，解决了功能问题，解决了客户需求。解决了这些问题之后，经过市场检验的产品让经销商嗅到了市场商机，整装的店面得以快速铺设。

大书房

2013年，楷模木门开始对所有专卖店进行精细化管理，以数据为管理依据，让每个经销商一起参与分析店面的数据，进行合理管控。

董瑞君认为，一个企业的发展，先要把所有的下游问题解决掉，才能有业绩的增长，如果只依赖公司定战略，不会有发展。

楷模木门在2010-2012年的时候，市场促销力度极大，销售数据居高不下，管控终端店面的质量成为首要问题。如何让一个单店年销售额过千万？如何让一个区域年销售额过五千万？通过实践验证，楷模发现对于终端店面用体系化管控会走得更远。

产品要切合实际，以终端店面为第一线，每次开会都以市场为依据。产、供、销必须一体化，每个环节进行顺畅，积累到一定基础，自然而然就是跨越式发展。

在楷模木门有个不成文的规定，每年都从“零”开始。12年来，楷模一直坚守此规定，也坚守心中的理想。

与别人看待困难和危机的态度不同，董瑞君把每一次“危机”都当作一次难得的成长机会。每经历一次危机，都是一次变革。每经历一个“坎”，都是一次提升。

2012年，整个实木定制行业的发展趋势是往整装延伸，这时的行业处在“摸着石头过河”的阶段，所以没有成功的经验可借鉴。

楷模木门也经历过阵痛期，没有设计能力，没有终端店面，依靠人工画图，传过来之后，再裁图，每个环节都被割裂开来。这为后端管理带来了很大的麻烦，指挥非常痛苦。

厨房

如何短期内解决这一问题？董瑞君当时采用了一个非常大胆的办法，这一办法不但开创了楷模木门的先河，也开创了行业先河。

图纸需要对所有店面开放，资源共享，从“图纸必须保密”到全部开放，上传下达。这不只是方式的转变，更是思路的转变。因此楷模木门只经历了三个月的痛苦阶段，就解决了这一行业性难题。

从此，在楷模木门没有“保密”这一条。“保密就是自己保守，把不好的一面屏蔽掉，外表光鲜，但没有意义。只有让别人看到你的短处的时候，你才能成长。”董瑞君要求，“楷模木门一定要做到透明化，让所有人都了解楷模木门，只有这样楷模木门才能茁壮成长。”

透明，这是董瑞君运营的基本理念。

处于风口上的定制行业，为数不少的品牌为了占领市场“跑马圈地”，每年硬性规定要达到三四百家的店面增长。在如此激烈的市场竞争中如何分得自己的一杯羹，是让企业领导人都比较焦虑的事情。

面对竞争如此激烈的市场环境，董瑞君却显得不慌不忙。他强调，楷模木门的发展必须是“以点带面”，一定要对每一个点、每一个店都深耕细作，然后再求发展。增长不要求翻倍，但一定要稳步复制。

董瑞君以成吉思汗为例，元朝是中国版图最大的朝代，主张跑马圈地，结果前面打仗，后面起义。如同企业一样，地盘画得很大，没有专业的服务和深耕细作，必然要不断地更换和丢掉经销商。圈地的过程血流成河，会损失一部分代理商，稍有不慎就可能毁掉一个区域。

楷模木门依靠品质起家，经销商的成活率达到90%，是业内名列前茅的高成活率。楷模木门的快速发展，也与经销商息息相关。

客厅

判断一个市场好坏的主要依据就是终端店面的数据，而这实际数据背后折射出利润比、工厂产出比，以及公司的利润比等多个指标。

因此，董瑞君希望保证每个经销商的盈利率。在他看来：企业与经销商是一种合作关系，合作就一定得坚持“利他共赢”的原则。“如果终端店面不盈利，企业不可能有多大的盈利。如果企业盈利，终端店面不盈利，踏着经销商尸体发展，这是不负责任的企业，一定走不长远。”

有人说行业只有3-5年的“黄金期”，对此，董瑞君并不赞同。他认为，能解决客户“痛点”的企业，永远都处在黄金期，否则永远没有黄金期。

客户在装修的时候，最大的痛点是什么？为什么楷模木门强调解决“四面墙”的问题呢？

首先，需要解决使用者的功能问题。楷模木门产品能解决客户的一系列问题：从木门到墙板，从客户的沙发背景墙、电视背景墙到餐厅、卧室；从卫生间到吊柜，再到榻榻米、储物间等异型空间问题，做到为每一个客户解决需求问题。

主人房

其次，交付首要问题。跑马圈地，还得考虑产能能否匹配、销售前端的服务能否匹配等问题。如果不平衡的话，就会出现爆仓和投诉反馈。楷模木门实实在在经历了这一痛苦期，在2017年的1月份到4月份，由于工厂外迁，在停产和调休过程中，产能又突然加大，应接不暇。

第三，终端供应链问题。如果一个店面还停留在一个整装需要40-50天的阶段，就无法解决客户的服务问题，完全没有竞争优势。

董瑞君认为，市场永远不会饱和，在每个阶段没有一个企业能做到最好。为什么？因为没有深耕细作的服务，就永远没有发展的机会。因此，行业没有旺盛期，也没有衰败期，唯有把自己做扎实，才是黄金期。