日前，由泛家居圈独家策划的《对话》栏目走出华南，走向华东，第二站来到了酷家乐。酷家乐副总裁吴锴亮作为本期栏目的特约嘉宾，向外界介绍了“行业迭代速度”理论，并论证了为什么“用一套软件打通设计到生产”是个伪命题。

信息化赋能制造业

周忠：中国制造业正面临转型和升级，而家居建材行业属于典型的传统制造业，转型与升级亦是大势所趋，在此过程中，信息化成为助力转型升级的必然手段和方向。首先，请吴总谈下信息化对于家居建材行业转型升级的价值和意义。

家居行业转型升级难的根本原因是什么？

吴锴亮： 制造业升级是国家的重要战略之一，比如“智能制造”和“中国制造2025”的提出。中国虽已是制造大国，但其在制造业的基础设施层面上还是相对薄弱。从几个方面可以看出：比如全屋定制行业，许多工厂相对落后，尽管都用到自动化的生产设备，但其本身并不先进；另外一点则体现在近期中美贸易战中所浮现出来的中国制造业底层缺失的问题上。

纵观制造业和工业化的发展历程，第一次工业革命是蒸汽机，设备从原来的手工作坊变成了机械设备；第二次革命伴随而来的是生产线的产生，以福特汽车为代表，从原来的手工作坊变成了能够进行大规模制造的生产线模式；再演变到近几十年的智能革命，其核心的变化是设备的升级、数字化和信息化的产生。

目前中国的制造业还停留在数字化升级的阶段，下一阶段肯定是以人工智能所驱动的智能化制造业和工业化的革命。当前中国定制行业有很多领军企业已经开始在智能化的道路上进行了探索，并且已经达到了国际水平。但普遍而言，中国家居建材行业大多数企业还停留在未信息化、未数字化的早期阶段，所以我觉得中国家居行业的转型和升级还有相当长的路要走。

周忠：我非常赞同，智能革命现在正处于初始阶段。从纵向去看，目前中国家居建材业及家装行业也处于从传统的制造业向数字化，或者工业4.0的阶段转型升级，这是发展的必然态势；从横向去看，中国虽然是家居建材行业生产的大国，但却不是此产业的强国。以横向来比较，发达国家在家居行业的数字化、工业4.0等方面有哪些值得我们关注借鉴的地方？

中国是家居产业大国，为何却不是强国？

吴锴亮：横向来看，中国家居制造行业整体处于国际领先地位，主要是因为中国的消费趋势和方向的强烈变化驱动了国内家居建材行业信息化和工业化的转型和升级。

它背后有两个核心原因。第一是中国的消费需求逐渐迈向多元化、个性化，这是中国特色的家居行业的表现。欧美、日本等其他国家定制家具的普遍度不是特别高，主要由他们的消费市场、消费者的需求倾向、经销商体系等方面所决定。而中国则不同，近几年新崛起的新生代消费力量和多类型房产决定了中国在个性化和多元化消费方向有很强的属性。

第二个原因是劳动力成本的上升，导致企业如果以相对传统或者相对手工的方式来进行管理制造的压力会越来越大，这就决定了中国定制家居行业的信息化成为了特别的刚需，甚至达到了公司战略级别的高度，只有这样企业才能具备相应的竞争力。

周忠：以橱柜产业为例，我国最早的橱柜是由欧派从德国引进的。橱柜产业在欧洲的发展历史远远长于国内，特别是德国、法国等欧美发达国家。我认为它们现在的制造肯定也是奔着最先进的数字化、工业4.0去发展。不知道吴总在此方面有什么观察和体会？

吴锴亮：中国家居行业在数字化和信息化领域还处在学习中，其加工设备、信息化体系和生产管理很大程度上还是借鉴德国的技术和方法。但中国有世界上独一无二的前端市场，随着市场驱动后端体系逐渐变化，也许未来某天欧美的体系将不再适用。但目前我们不得不承认，欧美的信息化和智能制造对整个家居行业的进步有很大帮助。

换一个角度看，家居行业的价值对于消费者而言是如何创造的？中国的创造过程有其独特的属性，我们可以将价值链拆分为产品研发、设计师、工厂、安装售后人员等不同环节，全屋定制与众不同的一点是它的价值产生有绝大部分是在设计师这一环节，这是其与传统制造业最大的区别，传统行业的价值产生大部分是在企业的制造端，或者内部的研发端，是B to C。

但在定制行业不同，设计师是DtoF的方式，这也决定设计师扮演了价值链入口级的角色。他要了解客户真实的家居需求，并运用信息化的手段准确的表达出来，然后将庞大的信息通过各种手段传输到企业后面的生产系统里。信息的抓取、获取、传输是一个复杂的过程，不可能用传统的手工方式来完成，这也就意味着定制行业对于信息化的依赖度与众不同。因此企业要完成规模化、产业化的升级，完全离不开信息化和自动化的手段。

 前后端一体化乘风起势

周忠：我非常赞同，刚才吴总也谈到，从消费端来看，与欧、美、日这些发达国家和地区相比，中国定制家居产业是一个独特的产业，是因为中国消费者所想即所见、所见即所得的特殊消费需求，从而产生了全屋定制这个峰谷产业。 酷家乐是如何通过信息化的手段实现大规模个性化定制的，有哪些成功的探索？或是推出过哪些比较有效的能实现全屋定制目标的工具、产品和服务，请吴总就此方面详细解读一下。

吴锴亮：如果要探讨这个问题，就离不开探讨业内人都关注的前后端一体概念。首先来定义一下什么是前端、后端？从商业的角度来区分就是前店后厂，前端发生在门店，它的主体是设计师，主要面向消费者。后端对应的是工厂，主要的群体是技术人员、工业原料。

从核心诉求来区分，前端最主要思考的问题是设计师的体验，如何快速高效的给客户提供他们想要的设计方案，满足消费者所想即所见的需求是其本质属性；再看后端，在工厂一定要保质保量，生产线不能出问题，追求稳定和可靠同时还要追求更多、更快、更省，因为生产是运营的板块，它追求的是效率和成本。所以后端和前端本质上是在解决不同的问题，我认为它们所具备的企业基因也是完全不同的。

“前端给人文科生的感觉，后端给人理工男的感觉。”之所以会如此形容是因为前端更偏向感性方面，离不开艺术、文学与美学的因素，而后端则相对严谨，制造不允许微毫之差。截止目前，酷家乐基于创建生态开放平台的理念，针对不同的客户特点和需求，携手不同的合作伙伴共同打造一体化的解决方案，强强联合为消费者及合作伙伴多维赋能。

再看互联网领域，比如BAT，他们的基因、产品发展、优势领域都各不相同，所以我们坚持认为前端和后端是不同的基因，也应由具备不一样基因的公司共同承担，来完成前后端所要解决的核心问题。这里面还有一个概念就是互联网，互联网本身是用户至上，用户有权利来选择更好的产品。这个理念决定了用户可以去选择最好的前端和最好的后端来完成体系的搭建。

为什么说“用一套软件打通设计到生产”是个伪命题？

吴锴亮：业内对前后端一体存在一定的误区，认为一体指的是用一套软件来统筹，其实不然。前后端的基因有本质的差别，作为消费者，有权利做出对他自身发展最合适的选择，而一套软件则限定了客户的选择范围。从这点出发，酷家乐致力于创造一个开放的生态平台，并联合生态体系内最强的合作伙伴，共同来打造前后端一体化最优的解决方案，酷家乐6月27日主办的“创·见”2018第三届国际家居互联网峰会也印证了这一理念，而九月上旬我们在第42届中国(上海)国际家具博览会上的探索也取得了较好的成果，完成了四个小时交付挑战的落地，这是酷家乐对于前后端一体的整体思路。

再补充一个例子，如诺基亚手机公司，它是技术界的一个反面教材。诺基亚手机公司曾经是手机界的老大，市场份额占到了70%多，当时他的研发投入，甚至是苹果这类公司的好几倍，最后为什么会落到以极低的价格被微软收购的下场？本质的原因是采用了封闭的思想，公司的整体思想和整体文化是个封闭符号，所有的产品系统和功能全是以自己的体系为主，甚至连邮件、地图、短信等所有应用都是自主开发，由此导致了最后的衰亡。真正的互联网应该是个开放的平台，因为一旦开放了公司的体系，就会有最优秀的合作伙伴和平台加入，来把不同的功能做到最极致。在互联网时代，消费者的需求是多元化的，需要不同的公司联手满足不同的需求，苹果与安卓就是最好的例子。

酷家乐如何帮助企业实现“从设计到生产4小时交付”？

周忠：我觉得您从专业角度的分析给了我很大的启发，前后端打通其实不是简单的事情，前端是一套学问叫系统，后端是另一套学问。刚才您提到的家博会4小时交付的成功落地是与金田豪迈联手实现的，在此过程中酷家乐是前端，是属于信息化软件设计师这一端。那四个小时交付是怎么实现的？请吴总具体地谈一下。

吴锴亮：四个小时交付落地是一个挑战项目，落地是指从设计端开始到安装完成，中间还包含物流运输，四个小时如何实现？其核心在于环节和环节之间的卡扣衔接紧密，信息之间的无缝衔接，整个链路人员配合非常到位，以上各阶段准确快速的配合为四小时交付的成功实践提供了保证。

周忠：酷家乐的着重点主要在于设计端，其产品、服务和基因都相应浓缩在F端，那酷家乐在设计端有什么突出表现？据吴总刚才所言我认为酷家乐产品的命脉在于增加了设计师的体验，由于设计师是直接与消费者面对面互动的，所以设计师的体验又与消费者息息相关，这是其一；其二，如何增强设计师的体验，进而增长消费者体验，是通过无形的手段、有形的手段、数字化手段还是最新的AI智能手段？

如何用高尖的技术思维，驱动家居企业的信息化？

吴锴亮：定制行业价值链的核心创造源头是设计师，这是行业最大的亮点，也就注定了行业前端设计师的核心诉求是最强大的，进而决定了后续链条的所有环节。针对设计师的核心诉求，酷家乐一直致力于提升体验，不仅追求自身的体验，还追求对客户的体验，从而为消费者带来更好的家居生活体验。

另一方面是对设计师的培育。酷家乐从创办之初就定位于免费软件、平台产品，逐渐发展才开始走进企业市场，这些基因决定了酷家乐的面向群体是设计师。所以我们的产品经理、技术人员集公司所有精力为设计师打造一款产品，能够让设计师工作细化且乐于使用，逐渐将他们的工作简单化。AI也是类似的作用，它在适当设计师创造力的同时将一些重复性的、机械性的、通过经验可以总结的事情自动完成，让设计师可以专注于创意、美学理念以及如何最大限度地满足消费者的需求上。 

另外，酷家乐还设有新零售业务，通过设计师这个入口截流并赋能企业。目前酷家乐行业合作伙伴超过15000家，其新零售业务在现有流量的基础上为合作品牌提供了新的渠道，这正是基于酷家乐对于设计师群体培育这个核心的基因。

周忠：酷家乐设计师资源的现状是什么，如何发展到这一步的？

吴锴亮：作为“设计入口”，酷家乐致力于打造一个连接全球设计师、家居品牌商、装修公司以及业主的强生态平台，覆盖全国90%的户型库，拥有超400万真实商品3D模型；吸引超400万室内设计师和超1000万业主用户，形成垄断式的用户壁垒；已服务小米、美克美家、林氏木业、顾家家居、博洛尼等15000家品牌企业，市场覆盖率超过70%。发展至今，我们没有进行任何烧钱的方式，平台上全是自然流量，都是设计师天然留存下来的用户，所以这也是我们最引以为豪的资源。

周忠：这是一个不得了的资源。全屋定制及整个家居建材行业目前的流量入口呈碎片化，入口无处不在，按照您上述所言，是不是意味着酷家乐及其后面庞大的设计师资源，也成为了全屋定制乃至家居建材行业的一个重要的流量入口？

吴锴亮：这是一定的。这不但是酷家乐的核心竞争力所在，更重要的是我们刚才讨论到的设计师天然就是行业的流量入口，是整个价值链创造的源头，所以抓住设计师，也就是抓住行业的入口。

 以“实”为鉴，展望未来

周忠：从制造方面来看，美国、德国、日本等发达国家应该走在我们前面。据我了解，吴总本科就读于浙江大学自动化专业，而后深造于美国麻省理工学院，毕业之后就职于亚马逊和Kiva Systems近6年，负责物流中心核心自动化系统的设计。而供应链与数字化和信息化是不可分割的，我认为您在麻省理工的理论熏陶与亚马逊的实践经验对国内的家居建材行业特别是全屋定制行业有很大的借鉴意义，您觉得这些借鉴意义主要体现在哪些方面？这是第一个问题。第二个问题是我们如何能创造性的将亚马逊的实践嫁接到全屋定制产业上来？让我们的全屋定制乃至家居建材行业在转型升级的过程中融合更强大的竞争力。

迭代速度理论对全屋定制行业有何启发？

吴锴亮：现在回想起来，这些学习经历对我的帮助非常大，不论是自动化还是供应链，都是培养人的系统化思维，让我拥有考虑全面体系性问题的思维方式。不管是在美国、亚马逊还是现今的家居行业，其背后的整个系统化体系是错综复杂的，非常需要一种系统化的思考方式来剖析内部的问题，找到合理的解决方案来突破一些可能的瓶颈，这是我学这个专业的最大收获。

我在麻省理工学院就读时，师从供应链界大师Charlie Fine，他的迭代速度理论对我影响至今。这个理论的核心是每个行业的产业链及价值链在不同的环节，其背后的迭代速度不同。以手机的迭代速度为例，手机现在迭代速度绝对是以月份来计算，不同的品牌，不同的款型，层出不穷，产业链的后一段是源部件的供应，而源部件最核心的可能是里面的芯片，以英特尔和AMD为例，目前芯片的迭代速度是以年计算的，其研发周期和迭代速度肯定不一致。产业链再往后走，是芯片的加工设备，周期是以十年为单位。

所以任何产业它一定遵循这个原理：越靠近消费端、前端就迭代越快，越往后端迭代越慢。这个理论影响了我对前后端的认识，它所蕴含的道理是不同的产业链环节，不同的企业，所要具备的核心竞争力、生命力是不同的，后端的核心生命力也许是用几十年来打造，可以持续几十年，但前端的核心竞争力可能只能持续几个月。它们对企业的管理、运营、人才各方面的要求完全不同，这个理论影响了我对后面很多企业的认识。

再看亚马逊，它的特点在于整个消费端，其迭代速度、不确定性以及各个方面是非常之高的，而它的后端是他们花费多年时间打造出的庞大的物流系统。后端系统一旦存在，其强大的生命力将会成为对外输出的价值，它的物流体系变成了对外开放第三方平台，信息云端的系统成为了AWS。这就印证了刚才的产业链迭代速度理论。定制行业的前后端完全一样，我们前端一样是瞬息万变，消费需求每年的关键词、热词风口似乎都在变，作为一个前置的公司，企业的核心竞争力、能力的打造、对供应链的关注程度将会决定企业的高度。

作为互联网企业，在客户体验的关注上，亚马逊是绝对的代表，甚至可以说是全宇宙最注重用户体验的公司。而用户体验则是由供应链来保证的，若没有一个健全、完善、强大的供应链，就不会有后面的体验，电商拼的就是供应链。这是与定制家居非常相似的地方，定制家居的整个流程比在某种程度上比亚马逊要复杂的多，若想有好的用户体验，首先供应链、自动化、信息化都必须做的非常好，消费者想要拿到预期的家具产品，后续的安装和售后也要跟得上，各个环节不能出任何问题。

除此之外，我们看到全屋定制、全屋整装正在往多品类的方向扩展，也就是SKU的暴涨，SKU的增长对于供应链而言是一个复杂度的陈述。像亚马逊就有几百万几千万的SKU，管理好这么多的SKU并且做好足够的协同，是后端制造供应链体系里面非常深的一门学问。上述言论一定会对正在发展的家居行业产生较大的启示。

周忠：吴总刚才谈到的关于产业链迭代的理论确实给了我很大的启发。我想请吴总再深入的谈一下此理论在全屋定制行业的现状，您觉得我们这个行业有哪些地方做的不好，还有什么发展空间？

吴锴亮：亚马逊的迭代实例对我们家居企业而言，还有一个重要的启示就是企业要有不同的眼光和视角来审视自己内部的前后端，以及自己内部不同的迭代速度。营销端的策略和制造端的策略，肯定是要有区分的，打造两侧核心竞争力的人才、周期、投入等都是不一样。这也告诉我们家居企业，对自身内部不同特点的机构需要进行不同的布局。

在美国，我为亚马逊和Kiva Systems工作了近6年，负责物流中心核心自动化系统的设计，用到了大量的机器人、机器手、无人车、立体仓库、流水线、流水线扫描枪、自动箱自动包装等，所有的设备全自动化，其复杂度远远超过现在的家居行业。虽然亚马逊看起来不是制造业，但它价值创造过程中所用到信息化和智造设备已超越大多数行业。它的价值创造是把千奇百怪的货物，以最短的时间打包到一个盒子里面，然后以最快的速度发到客户手上，这是另一种意义上的制造。这就回归到周老师在第一个话题中提到的制造业信息化、自动化，我认为这是企业的骨骼。一个企业外在可见的部分是它的身体，但是如果没有骨骼，企业无法站立，所以我认为信息化、自动化是企业站起来的关键。

以亚马逊实例为鉴，揭示全屋定制行业发展“三要素”

吴锴亮：而亚马逊的这些经验如何借鉴？我认为可以分三个层面：一是人才，复杂的信息化体系、自动化、企业业务端、产业端、制造端都需要具备深厚底蕴的人才，这种人才体系在发达国家相对成熟。起初周老师也有问到发达国家的领先之处，我认为核心就是人才。中国的高速发展跳过了很多历史积淀阶段，核心的缺陷就是人才没有足够的积累。软硬件可能已经跃居世界前列，但缺少优秀的人才来驾驭，国内在此方面还具有很大的发展空间。

人才需具备什么属性？我跟业内许多老总也深入探讨过，发现目前行业所需的人才是能够深入了解公司业务且具备产业链思维的人，他能根据公司的业务特点及基因，分析得出什么信息化系统和能力最适合公司。世界上好的系统应有尽有，但是如何搭配并适用于公司还需人才的加持，若不然就是浪费。所以我们行业非常需要真正懂业务，能结合前后端、营销市场、制造这样的人为企业来设计解决方案，国外这样的人也是最紧俏的。

第二点是打造集成的能力。企业的基因各不相同，其软硬件都有它自身的最强属性，人才的核心工作就是要找到符合企业业务诉求的最强系统并进行搭配。前端有前端的系统，后端有ERP制造，还有各种硬件设备，它要能够有效无缝高效的合在一起。就像亚马逊，一个自动化仓库里面用到的软硬件供应商可能上百，这就意味着你不可能永远用一套系统解决所有的问题，需要有大量的第三方、供应商，企业就需要具备人才和能力去完成集成。集成的好，各个部分的作用就发挥到最大，否则所有的系统和软件可能就沦为了废物。我们行业的前后端的对接，其本质上是集成能力的体现。

最后一点我认为是数据。未来人工智能时代的到来和智能化的工业革命完全是由数据驱动的，前端数据沉淀下来，成为设计师智能方案训练的样本，后端工厂里亿级别的数据沉淀下来，成为工厂内部改善流程、提升效率、降低成本非常重要的依据。未来我们的梦想是从AI设计到无人工厂，这是酷家乐和我们合作伙伴共同的愿景和方向。这个过程背后最重要的内容就是大数据，在工厂里面，大数据可以让硬件和硬件之间进行对话，也让所有实体的物理上的东西能产生出它的数据，能够被人看到进行分析，从而指引经营者的一些决策，这是数据最大的价值。

数据的另一价值是面向未来的数据价值，由于企业的生命周期、迭代周期各方面相对较长，所以数据的积累一定要具备适宜未来的能力。“也许现在你所具备的数据暂时用不上，但未来可能大有用处”，这是金田豪迈关总的观点，我非常认同，因为在未来你想要这个数据时可能已经没有了，这可能会颠覆你之前所做的所有事情，这就是数据能力面向未来的重要体现。这也对企业架构的设计、数据底层的设计、软件等方面提出了很高的要求。

周忠：吴总关于亚马逊实践给中国家居建材行业的启发给本次对话进行了点题，其既是现实也是未来，不论是人才、系统化还是大数据，都是中国家居建材行业目前和未来需要解决的重大课题。最后我们期待中国家居建材行业信息化的先锋品牌酷家乐在大数据、人工智能、AI等大趋势的实践探索中不断为全屋定制企业赋能，为消费者的美好体验创造更多的可能性，并祝愿酷家乐在此方面做出更杰出的贡献。

  文/吴锴亮、周忠