“当下这个时代短板一定要补，但不能把补短板这件事当成战略，战略一定是发挥你最长板的优势。按照前面说的，三个链条上，每个人都有自己的长板，加起来短板就没有了。我们现在主要是希望通过从渠道变革，把目前经营的600家店拓展到3000家店，这是博洛尼最核心的战略。”

——博洛尼家居CEO 蔡兴国

Q：这次展会主要带来了哪些新品？有何突出亮点？

蔡兴国：博洛尼这次的新产品，突破最大的地方还是在于实现了墙板的贯穿。而博洛尼最核心的优势，就是实现了所有品类的贯穿。包括材质、颜色、造型、工艺和灯光，以及我们跟大牌设计师合作研发的素材等等，完美解决了客户最大的痛点，即全屋定制。

定制一定是要有整合贯穿的，把这家的门，那家的橱柜、衣柜凑在一起，不能叫定制，那只是解决了有，不能解决美。产品大家都可以做，但靠墙板、靠工艺贯穿整个家居系统，达到不露白墙，这才是真正的全屋定制。

第二个亮点就是设计，博洛尼多年来一直致力于强化设计，把产品设计、交付完成得漂亮是博洛尼最看重的地方。

Q：国内疫情已相对稳定，市场消费正在快速回暖。博洛尼通过哪些举措让自己实现快速升温？

蔡兴国：现在主要在做的事是改变结构。博洛尼在原来市场相对较好的时候，增长也一直比较乏力，我也一直在思考其中的原因。我认为关键点有几个：

第一是渠道的规模没有做大，渠道规模当年为什么没有做大？这个行业有一个最大的问题是投入产出比，存在结构上的问题。例如，投资一个博洛尼展厅基本150万起步，在一个二线城市做代理大概要开8、9个店，这至少就要一千万。再加上运营、团队、营销等等，一个经销商至少需要拿出两千万。这两千万现金投下去，多少年能挣回来？这是我们现在面临的最大的结构性问题。

第二是业务复杂，什么都要会。要会懂管理、懂运营、懂营销、懂销售，还要懂设计、安装，业务复杂了就意味着培养人才难，培养人难就意味这套模式不能简单快速复制。

为此，今年博洛尼渠道变革的核心就是降低投资门槛，整个运营模式要从原来的封闭变开放。什么是“封闭”呢？即经销商全自己干。现在要逐渐开放变成一个生态链。例如安装、销售未必一定要自己干，实行专业领域细分，负责销售的就去获客，提供服务的变成服务商，提供投资的变成投资商。从一个人承担全部投资变成多人投资，把原来一个经销商要承担的业务拆分成三个链条，由三波人做。其在大家经营方向保持一致的前提下，把里面的利益链拆分明白，就可以把复杂变简单。我现在也在做几个城市的试点，杭州是第一个试点。

第二，从利己到利他。最好的利己就是利他，先为员工好、为客户好、为合作伙伴好，先不要想着自己能挣多少钱，首先让他们挣钱，他们挣钱了你不可能不挣钱，如果他们挣钱了你不挣钱，那就是你的商业模型没有设计好。

第三就是长板理论。当下这个时代短板一定要补，但不能把补短板这件事当成战略，战略一定是发挥你最长板的优势。按照前面说的，三个链条上，每个人都有自己的长板，加起来短板就没有了。我们现在主要是希望通过从渠道变革，把目前经营的600家店拓展到3000家店，这是博洛尼最核心的战略。

Q：前几年从单品拓展到大家居是行业主流趋势，而今年来看，更多企业选择从大家居战略回归细分市场，对此您怎么看？

蔡兴国：不管叫大家居还是叫整装，还是专业的某个细分品类，理论上还是停留在企业自身的营销层面、引流层面和模式层面。我们的重点应该是给客户创造价值，比如说你要定位高端，那你的服务是不是高端的服务，你又是不是真正理解高端客户的生活方式，他的心理层面、情绪层面，你能否满足，能不能比他还专业？我觉得这才是高端的核心。

原来市场还有红利的时候，大家走规模薄利多销，市场不好以后大家都往高端走，这对整个产业的健康是有影响的，还是要有细分。每个人关心的应该是，我成为谁不重要，我能为谁创造什么价值，这才是核心。当然这是我理解的，不见得对。

大家居什么的只是一个概念，不提你到底能为用户创造什么价值，不提为整个供应链上下游能提供什么价值，只提一个概念的话是不好的，现在不是提概念的时代，消费者变了。

Q：当前线上直播成为各路商家的标配。近期，博洛尼是否有尝试线上直播？效果如何？在您看来，未来直播能否成为家居行业的常态化营销方式，获得可持续性的发展？

蔡兴国：直播一定会成为常态化，首先因为用户变了，趋于年轻化了。新的消费群体，对新的审美、新的连接方式、新的消费方式具有天然的高接受度。第二因为疫情期间大家都在玩这个，那么就很容易延续下去。一个是因为用户本来就接受，二是直播这种方式效率最高，它直接解决了原来门店里销售跟客户一对一的问题，销售能力有强有弱，每个人转化率都不一样。直播却是找一个高手去一对多，那整体转化率就有保证了。然后让门店那些销售能力不太强的人，更多地去承担服务角色，这样就把结构化问题解决了。

但直播只是一种方式，不能把直播变成一种模式，直播无非就是从原来的电视购物，包括线下的会销模式变了一个通路而已。直播的效果还是取决于企业的品牌积淀和产品的核心竞争力。如果你的产品性价比很高，你直播也好，会销也好，什么方式都可以卖出去。如果不是，你会发现你的直播间看起来很热闹，但破不了圈。比如我们企业做一个直播，也发了广告，但如果内容还是停留在博洛尼的体系、博洛尼的代理商、博洛尼的员工和博洛尼的经销商，这是没有效果的。

Q：当下，私域流量的价值日益凸显。博洛尼在这方面有什么新的尝试？如何把用户从流量池导入到私域流量，通过微信、QQ等载体盘活存量？

蔡兴国：私域流量的导入，最简单的方式就是门店爆破。还有一个最好的方法是异业联盟。每个商家的客源结构、档次分开看都差不多，但是如果大家把自己的私域流量都放在一个池子里，这个量就很可观了。

当然，异业联盟要解决的一个最根本的问题就是“利他”，以前的联盟做不好就是因为利益分摊很难均衡。现在不同品类的商家聚集在一起，大家的初衷应该是把规模做起来，把所有费用分摊低一点，让利给消费者。

Q：经过疫情考验，厂商与经销商之间的关系重构引发了人们更多思考。今年建博会上博洛尼制定了怎样的招商计划？如何为经销商赋能？

蔡兴国：疫情期间我们定了一个核心战略：授人以鱼不如授人以渔。如果我直接给经销商人力成本或租金上的支持，那也只能解决当下的痛点，长远来看我救不了他，所以还是得让经销商自强。

我们的做法是，把全年所有的营销费用集中在疫情的前三个月，让利给产品、让利给用户，以此帮助经销商获客。有一个比较成功的案例是，我们把天空之城系列橱柜加上电器，以套餐形式拿来促销引流，最后卖出了4个亿。这个时候不能回款都没有关系，重点是要让经销商有流量、有客户，不能让员工闲着，一旦闲着，大家心里就慌了。

疫情期间大家一定缺现金流，如果这个时候经销商把几百万回款拿到手里面就不慌了。同时，有了回款，员工就有了提成，员工也就不慌了，那服务质量就有保证了。这也是一个筛选经销商的过程，本身免疫力不行的，我帮你，你都接不住的，那也该淘汰了。

Q：随着疫情消散，您对定制家居行业目前的形势走向有哪些判断和看法？企业下半年有哪些目标和规划？

蔡兴国：所有的事情都是否极泰来，物极必反。疫情让大家所有的消费都积压了，这过后一定会有反弹，但一定不会是爆发式增长。这个过程中，大家的消费观念发生了转变，即不该花的没有必要花的，一定是不花了。吴晓波曾经说过“整体面下降，但局部上升”，局部上升指的是凡是跟健康、跟人文相关的消费都会恢复。

博洛尼今年的招商计划主要是招募三千个城市合伙人，目前上半年的招商已经超过了去年的总量，下半年就没有什么具体的目标和规划了。因为疫情之下，员工本来就很焦虑了，所以没有必要去对增长率做强制要求。今年主要是做基础建设，因为打好明年的仗才是最重要的。但今年我们有一个基本目标，就是业绩要保持去年同期水平，不能下滑是我们的底限。如果今年能增长10%我就很开心了，这样大家没什么压力，整个团队的状态也会很好。