“不是你想选择就可以选择的，而是取决于你有什么核心优势，别人收购或你收购别人或者你被收购，这一定是你在这个体系里面你有没有话语权，你掌握了什么核心技术，你有核心能力就有核心价值。”——博洛尼副总裁蔡兴国

Q：今年上半年，定制家居圈多位高管密集离职，您认为这一现象折射出了怎样的行业信息或趋势？

蔡兴国：从上半年来看，至少8家上市公司的高管变动。折射出什么？我认为代表行业出现了拐点。定制行业发展近20年，近几年处于高速增长阶段，2018年下半年明显感觉增速放缓，这有宏观原因也有微观原因。宏观来看：近三年整个人口红利、房地产红利的趋势下滑，因此才有了万科去年在自己的年终复盘上喊“活下去”的口号。中国经济和房地产界都进行结构性调整，这就导致几个结果：第一，消费者越来越理性，市场淡季和旺季不明显。第二，中国房地产之前最大的是增量和毛坯房，但现在是精装房、一线城市的存量房，这就带来定制家居行业也会按照结构划分。因此，未来会有走精装路线、走整装路线，也有走二手房翻新路线，企业随着市场结构的调整进行调整。

为什么说行业达到了一个拐点呢？之前在增量市场上薄利多销是永恒的、最有效的策略，很容易快速形成规模，但在存量上就要做高品质和性价比。但在今天，还是同样的打法就不行了。高管的集中离职代表一个行业的趋势，到了一个转型的拐点。

Q：在不景气的内外环境下，全行业增速放缓是不争的事实，您认为行业的增长瓶颈在哪里？企业应该如何积极应对这一新常态？

蔡兴国：看企业的定位不同，行业也得分头部和跟随，还有企业定位的市场端在哪个客户群。目前，按市场规模和占有率，任何一家企业的占有率都没有超过1%或者5%。几万亿的市场，你说市场变了、生意不好做了，还是需要理性看待。可能以前市场太好做了，高业绩、高毛利都会掩盖企业管理上的问题，而这时候是企业修炼内功的最佳时期，等到经济好转才有发力的空间。

另外，这时期头部企业相对会好过一些，但跟随者会比较难受。因为同纬度上竞争，大体量一定干死小体量，当市场变化，头部企业回头碾压的时候，没有核心竞争力的小企业,在渠道、价格、产品、企业管理、运营都不占优势，没有任何竞争力。优胜劣汰，大鱼吃小鱼，这就是市场规律。

Q：您认为博洛尼算头部企业，还是跟随企业？

蔡兴国：从规模上我们肯定不能算头部，但从定位上我们跟大家会有一些差异，这是基因问题。任何事情得看两面性，我们当年最早做家装，因为做得太早了成为先烈了，但积累下来的经验也是我们的财富，这对于我们做高端全屋定制很有帮助。

我们的全屋与别人的优势在于：第一，它不仅从产品本身的品类上，我们有自己的研发基因，和通过收购、并购，整合的方式不一样，好处就是能形成体系化。第二，做全屋核心是需要贯穿，元素贯穿、全屋违和感的贯穿，整个风格、纹样、材质的贯穿等等，这是我们的核心优势。第三，目前来看，市场进入了存量市场。从数据来看，上半年我们增长大概23%。带来最大的增长点在哪里？户均的变化，即每个客户消费的单值平均数（户均）在增长，这样我们品类优势就体现出来了，再加上全屋交付能力，包括方案的交付，安装的交付、设计的交付等等快速提升，综合优势明显。

Q：现在博洛尼的全屋定制和十年前的全屋定制，区别在哪里？

蔡兴国：十年前是以家装驱动，现在总体来看精装房越来越多、毛坯房基本上很多省份就完全取消了，这对家装的、传统家装的需求就没有了。因此，目前我看家装公司面临的是生死问题，定制行业面临的是增速放缓问题，它俩不一样、状态不一样。因此我当年是靠家装、靠施工、靠家装的设计师来做的全屋，这比较重、模式比较复杂。现在得必须变成简单式的全屋，即用产品设计师怎么能够做全屋方案，又怎么用你的全屋产品在不碰施工情况下，可以给人做全屋。这种呢，任何事情复杂了就不能复制，不能复制就不能成规模，所以你就得把复杂的东西给拆解成标准动作，让它变成可复制，这样就可以形成规模，否则太简单没有壁垒、太复杂了不能复制，所以这里面就需要平衡度谁可以把这个度给平衡好，谁就有突破。

Q：目前博洛尼是处于最好的状态吗？是否已经达到平衡？

蔡兴国：没有，我们现在只是说那么多年刚找到了感觉，我们今年还是做了大量的内部工作，全国的设计师每周都在开始，我们老板亲自带领做方案点评，到底如何做方案、方案本身的结构要不要标准化，每个方案要进行评审，狠抓提升整个博洛尼的设计师水平、产品设计师水平。我们的核心就是设计，第二才是交付的产品、第三就是安装，主要就是这三个点。

Q：如今产业链的上下游融合的速度与边界都在提升，定制企业作为最核心的环节，在“整合”与“被整合”之间该如何选择呢？你预判定制家居行业接下来将朝哪个方向发展？

蔡兴国：首先取决于一个体系里的平衡，不在于强弱，在于你有没有话语权。不是你想选择就可以选择的，而是取决于你有什么核心优势，别人收购或你收购别人或者你被收购，这一定是你在这个体系里面你有没有话语权，你掌握了什么核心技术，你有核心能力就有核心价值。

大企业的转型就需要掌握好节奏和度，当转型过猛的时候，您如何平衡现有体系的利益？这就是核心问题。转型过猛，很容易体现出利益冲突，会导致不平衡，物极必反。小企业要转型，再想做头部的可能性不大，再想高增长的时代也已经过去了，所以小企业转型尽量要做区域特色的、小而美的、重服务的方向发展。

Q：博洛尼当初跟海尔合作是看重哪些方面？

蔡兴国：我们跟海尔合作主要是和少海汇合作，少海汇是我们的股东。第一，海尔有品牌背书，这对于我们上市有帮助的；第二，少海汇本身也做家具，所以同行与同行之间有一定的默契，即沟通交流上不费劲，如果股东不了解这个行业，很多东西需要从结构上还要进行大量的重复解释，而海尔本身有家具，很能理解其中的难点痛点，所以我们的合作是1+1大于2。第三，我们当时也确实是面临着业务上的调整，公司结构上的调整，也需要一个了解我们、好沟通的资本方，所以几方面原因促成我们合作。目前来看我们跟海尔合作还是非常好的。

Q：今年下半年博洛尼有什么新动作、规划？

蔡兴国：目前，我们基本“向内看”，在自身找问题，基于这个思维关系上，发现我们的设计、安装、产品交付、团队效率、管理文化等方面的问题，把每个人的利益可以转化为组织最大的利益。其实干完了这件事情，我们的市场增量可能还会翻几倍，只有把自己做好了，这个市场占有率自然而然就提高了。

目前，博洛尼不包含精装，年产值20多亿，2019年预计增长30%。

文/贾慧英